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二十年前,，我在北大光華管理學院負責企業(yè)家與高層經(jīng)理培訓項目,，當時我剛從美國哥倫比亞大學商學院回來。
因為我在哥大主要是跟隨導師做“跨國公司的核心競爭力研究”,，所以,，在培訓課堂上,，我選擇了一個題目,，那就是講授中國優(yōu)秀企業(yè)與西方一流企業(yè)的對比。
當時,，有學生把我講課的內(nèi)容整理出來,，我把這些內(nèi)容發(fā)表在《經(jīng)濟觀察報》，引起了小小的轟動,。
這個系列后來整理成《差距》一書出版,，因為這一系列文章，我與中國一批優(yōu)秀企業(yè)家如萬科王石,，聯(lián)想柳傳志,，TCL李東生，波司登高德康等相識,，后來受他們的邀請,，為這些公司提供戰(zhàn)略咨詢或培訓服務，由此也開始了我的咨詢生涯,。
因為學社會學的原因,，我對社會基層文化有本能的偏愛,，于是后來做了一個轉(zhuǎn)型，不再為大企業(yè)做服務,，而是把服務對象轉(zhuǎn)到了成長型企業(yè),，研究中小型民營企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行。
感謝這個偉大的時代,，我們很快在全國做了不少公司,，規(guī)模大的時候，也做到了上千人,。但我在最紅火的時候,，卻退出咨詢與培訓業(yè)。
一,、我為什么從咨詢培訓業(yè)隱退十年
2012年之后，隨著房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)的興盛,，我發(fā)現(xiàn)我講的這一套戰(zhàn)略體系難以與現(xiàn)時吻合,，因為我的知識體系是追隨德魯克，是一套以客戶為核心,，以核心競爭力為主線的體系,。
但在房地產(chǎn)火爆與互聯(lián)網(wǎng)講究“快”，講究“秒殺”,，講究如何與資本結(jié)合“一夜暴富”的時代,，出現(xiàn)了一大批“新貴”公司，這些公司的成功邏輯,，顯然遠遠超越了德魯克的體系,。
坦率地說，我開始感到迷惘,，甚至覺得是不是自己錯了,？于是，我停下了咨詢與培訓業(yè)務,，開始做兩件事,，那就是：第一，補課學習中國傳統(tǒng)文化,，第二,，學習、體驗與研究互聯(lián)網(wǎng),。
坦率地說,，這十年于我個人而言，是有收獲的,，我在知識體系上,，終于補上了自己的兩個短板,，一個是互聯(lián)網(wǎng)，另一個是中國傳統(tǒng)文化,。
互聯(lián)網(wǎng)讓我明白了科學技術的強大,，而中國傳統(tǒng)文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量。把這兩塊知識短板補上,，再回頭來看民營企業(yè)的發(fā)展,，我發(fā)現(xiàn)，環(huán)境變了,，一個歷史性的課題擺在我們的面前,。
二、主要矛盾：上半場短跑與下半場馬拉松
所謂環(huán)境變了,，講的是最近些年,，一大批所謂的“暴富”大企業(yè)倒下了，一批所謂資本運營的“巨頭”衰落了,，海水退下,，我們看到了有多少企業(yè)沒有穿褲子。
而所謂歷史性的課題,，講的是經(jīng)濟高速增長的上半場,，轉(zhuǎn)換到了經(jīng)濟下行的下半場。
要知道,，我們幾乎所有的企業(yè),，都是在高速增長中發(fā)展起來的，上半場習慣了百米與短跑沖刺,，可下半場卻是一塊馬拉松,，讓一大批習慣了百米短跑的企業(yè)老板，去參加42.195公里的馬拉松,，結(jié)果會是什么,？
這就是我提出的目前企業(yè)的主要矛盾：上半場經(jīng)濟高速增長的短跑，與下半場經(jīng)濟下行馬拉松之間的矛盾,。時代呼喚著馬拉松企業(yè)家,，可現(xiàn)實中，卻是大量的短跑企業(yè)家擁擠在賽道,。
這本書是我交出的第一份答卷。在這份答卷中,，我希望借助我過去幾十年我對中國企業(yè)咨詢與研究的心得,，借助我對中國傳統(tǒng)文化，對互聯(lián)網(wǎng)的研究心得,，能夠?qū)@一歷史性課題,，提出我的思路與解決方案建議。
三,、沒有意識到下半場的不同,，后果很嚴重
在我看來，今天中國企業(yè)最大的問題,，是絕大多數(shù)企業(yè)沒有意識到下半場做企業(yè)的方法,，與上半場做企業(yè)的方法，有著質(zhì)的不同：
意識不到這種不同的后果是什么,？是企業(yè)對于資源的分配,、戰(zhàn)略方向的選擇、以及市場定位都出現(xiàn)偏差,，從而無法適應市場的真實需求和變化,，甚至可能面臨生存的危機。
為此我專門寫了一章：《企業(yè)的五種死法：活下去不是戰(zhàn)術,，是戰(zhàn)略》,，為什么萬科，華為這樣的優(yōu)秀公司,，都在把“活下去”當成未來幾年公司第一戰(zhàn)略,？這至少說明他們對于企業(yè)生存環(huán)境的判斷，比我們很多企業(yè)要嚴峻得多,。
這就是我寫這本書的目的,，我想通過這本書向大家疾呼：上半場已然進入尾聲，進入下半場的轉(zhuǎn)折點正在來臨,，戰(zhàn)略不是贏在起點,，也不是贏在終點,，而是贏在轉(zhuǎn)折點。這就是第一章《放棄幻想,，準備戰(zhàn)斗》,。的核心思想。
同時,，我也想通過對經(jīng)歷了大風大浪的一些世界級企業(yè)的研究,，比如經(jīng)歷了亞洲金融危機的三星（第三章《下半場戰(zhàn)略實操分析：生死決策大會如何挽救了三星》），經(jīng)歷了中東石油危機,，911危機的美國西南航空公司（第四章《員工第一,，客戶第二，美國西南航如何持續(xù)盈利47年,？》）,，來給中國企業(yè)一些啟示，那就是危機來臨之際,，重要的是做戰(zhàn)略方向的調(diào)整（三星）,，重要的是打造核心競爭力（三星）。
如果在轉(zhuǎn)折點,，既不做戰(zhàn)略方向調(diào)整,，也不做核心競爭力的打造，那么,，后果就可能嚴重,，我在第二章講了五種死法，可能總有一種適合你,。
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