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我國商業(yè)環(huán)境在短短幾十年里高速發(fā)展，我們先后經(jīng)歷了改革開放初期膽量與產(chǎn)量并存的能人時代、中國加入WTO后的規(guī)范化流程化生產(chǎn)的管控時代，隨著大數(shù)據(jù),、互聯(lián)網(wǎng),、科學(xué)技術(shù)的快速推進(jìn)與疫情黑天鵝交織的時代背景下,，我們發(fā)現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營中心理學(xué),、教練技術(shù),、NLP等研究成果在加速應(yīng)用落地,，企業(yè)管理的視角從管事向理人轉(zhuǎn)變,，我們已進(jìn)入人力資本時代。
這標(biāo)志著科技的日新月異下,，企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)向標(biāo)已從過往的“管事“向”理人“轉(zhuǎn)變,，也預(yù)示著人本時代下的領(lǐng)導(dǎo)者要適應(yīng)變化，有意識地將領(lǐng)導(dǎo)方式從過去的”管控式管理“向”經(jīng)營式人才理念“轉(zhuǎn)型,�,！芭e大事者必以人為本”這是劉備在幾千年前的名言，也是人本管理的最初形態(tài),。
明確戰(zhàn)略方向,，讓戰(zhàn)略落地有方可尋
企業(yè)成長有自己的生命周期,，就像人一樣，人從嬰兒期開始會經(jīng)歷少年,、青年,、壯年、老年期,。而企業(yè)的發(fā)展階段也分為了創(chuàng)業(yè)期,、成長期、平穩(wěn)期,、衰退期,。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)在不同的發(fā)展階段，都會因其行業(yè),、外部環(huán)境因素的變化而面臨新機(jī)遇、新挑戰(zhàn),，而面對這些未知,，企業(yè)自身組織能力是否能承接與應(yīng)對外部變化，首先考驗的是企業(yè)的戰(zhàn)略思考能力,。
戰(zhàn)略思考首先要回答：
1,、我是誰，過去是什么支撐了我的成功,，現(xiàn)在我在什么位置,，面向未來什么將成為我的核心競爭力。
2,、實現(xiàn)策略：如果現(xiàn)金流/主營業(yè)務(wù)遭遇挑戰(zhàn),，我的成長業(yè)務(wù)是否能支撐企業(yè)持續(xù)，面向未來,、面向未知打造何種組織形態(tài)才能支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展,。
匹配組織形態(tài)，為戰(zhàn)略實現(xiàn)保駕護(hù)航
作為戰(zhàn)略落地實現(xiàn),、人才發(fā)展培養(yǎng)的紐帶,，健康的組織設(shè)計承擔(dān)著上承戰(zhàn)略、下接人才的重?fù)?dān),，而組織機(jī)器的高效有序運(yùn)轉(zhuǎn),，是戰(zhàn)略實現(xiàn)的主要抓手。相較過往粗放式管理邏輯,，健康的組織形態(tài)必須服務(wù)于戰(zhàn)略,，針對戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)，向最短最優(yōu)路徑不斷優(yōu)化,。再匹配基礎(chǔ)的管理機(jī)制與流程,，輔之有效的領(lǐng)導(dǎo)力模型,，從而打造企業(yè)的腰部力量。
萬科早期股權(quán)分散,，經(jīng)營層持股低,，普遍存在職業(yè)經(jīng)理人可共享卻無法共擔(dān)的情況。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,、加強(qiáng)控制力,，萬科進(jìn)行了事業(yè)合伙人制度改革。
改革首先進(jìn)行了組織“抽層變構(gòu)”,，并對不同層級人員進(jìn)行了合伙人制度設(shè)計,。這次變革的核心：
1、組織架構(gòu)扁平化,，組織架構(gòu)由原來的五層變四層,，模糊職級從而建立內(nèi)部信任基礎(chǔ)。
2,、項目跟投,，對所有新項目要求一線公司管理層和該項目管理人員須跟公司一起投資從而實現(xiàn)戰(zhàn)斗最短，效益最大,。
萬科作為第一個吃螃蟹的人,，事業(yè)合伙人制度的推行變革不僅收獲了去油降火的精銳化團(tuán)隊，還打造了共同利益驅(qū)使,、規(guī)范機(jī)制限定的動態(tài)組織實體,。
構(gòu)建識人機(jī)制，為組織健康奠定基礎(chǔ)
想要健康的組織和具備戰(zhàn)斗力的執(zhí)行團(tuán)隊的前提是企業(yè)內(nèi)部有統(tǒng)一明確的用人觀與衡量標(biāo)準(zhǔn),。當(dāng)前最有效的工具是——組織與人才盤點,，作為阿里巴巴年度三項重要會議之一的人才盤點會，是拉通用人共識,、推動用人標(biāo)準(zhǔn)落地的文化建設(shè)時刻,。
組織與人才盤點的可貴之處還在于，他從戰(zhàn)略視角出發(fā)盤點組織有效性和人才位置,，對組織未來的承接能力找到偏離因素,。簡單來講，通過盤點組織健康度和人才盤點將合適的人用在合適的崗位上,，識別高潛力人員加以培養(yǎng)形成腰部力量,，識別利潤消耗者，最終打造正向的文化環(huán)境,，形成企業(yè)自己的人才賬本,。
德魯克說：“企業(yè)管理的本質(zhì)就是人力資源管理”。人力資源利用率的提升將直接帶動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)與業(yè)績提升,，也是企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青的基礎(chǔ),。所以我們?nèi)绾螌?zhàn)略,、組織、人才鏈接一處,，將是我們面臨的永恒話題,。
VUCA時代，技術(shù)革新一日千里,，商業(yè)環(huán)境不斷變遷,，唯有修練內(nèi)功打造健康的敏捷組織才能應(yīng)對外部快速變化，讓人才于莫測的挑戰(zhàn)中實現(xiàn)企業(yè)與個人的共同發(fā)展,，為企業(yè)的基業(yè)長青創(chuàng)造基礎(chǔ),。 |