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在企業(yè)的管理實踐中，績效管理是個“燙手山芋”---所以有句話叫做“不用績效的公司會死,？亂用的公司死得更快,！”
所以企業(yè)沒有績效管理,，萬萬不行,；有了績效管理,，麻煩不斷,；考也不對,，評也不是；往往陷入老板不認可,，管理者不買賬,，HR不耐煩，員工不滿意的境地,。
■ 老板：公司都快負盈利了,，為啥個個都是優(yōu)秀？ ■ 管理者：又到月底,，煩死了,，一堆表格，一堆數(shù)據(jù),，還得面談,！ ■ HR：嘴皮子都快磨破了，催了多少遍,，就是交不上來,！ ■ 員工：反正也就一個A，這次又該輪到誰做C了,？
一幅幅不同的眾生相,，生動的展示了在組織內(nèi)部績效管理面臨的尷尬境地！
作為一個世界級的管理難題,，績效管理也是一把雙刃劍,，---用的好，可以推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升；用不好可能會傷筋動骨,，自廢武功,！
尤其是隨著烏卡時代的到來，一切變得不確定：外部世界復雜多變,，新生事物看不懂,，未來看不清。這個軍事術語（VUCA,，早在1995年美國軍事戰(zhàn)爭學院就將未來世界稱為VUCA：動蕩無常,、復雜模糊）逐漸被商界和管理界用來描述當前的商業(yè)環(huán)境和時代特征。新技術如大數(shù)據(jù),、云計算,、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能,；新業(yè)態(tài)如電子商務,、移動支付、共享經(jīng)濟,、新零售,，多種互聯(lián)網(wǎng)+的新商業(yè)模式，對未來而言都僅僅是冰山一角,。變化是持續(xù)的,，而且變化的速度之快，時代在淘汰我們的時候連個招呼都不會打一聲,！
從績效管理的角度看待不確定性
■ 首先是企業(yè)未來發(fā)展的方向看不清,，戰(zhàn)略目標不明確，企業(yè)的績效目標和指標就失去了可靠的來源,，很難有效設定,； ■ 其次，影響績效的因素是復雜多樣的,，個人績效往往不完全取決于個人努力的結果,，而更有賴于團隊協(xié)同共創(chuàng)價值的結果； ■ 再次,，現(xiàn)在我們所面臨的管理對象,，知識型員工越來越多，他們的工作方式更多的以知識型勞動,、創(chuàng)新型勞動呈現(xiàn),，而知識型和創(chuàng)新型勞動的成果表現(xiàn)方式多種多樣，難以衡量,。如何衡量創(chuàng)新和知識型績效成為一個新課題,；
還有我們很多優(yōu)秀企業(yè)都是運用“高壓力”,、“高績效”、“高回報”,，“三高文化”驅動員工不斷創(chuàng)造高績效,！那么問題來了，在創(chuàng)新與人力資本驅動的時代,，這種“三高文化”是否會抑制創(chuàng)新,？是否適應現(xiàn)在移動互聯(lián)的要求和共享經(jīng)濟的要求？80后,，90后,，甚至95后，00后是否還會買“三高績效文化”的單,？……
KPI和OKR的拉鋸戰(zhàn)
所以在不確定時代,，績效管理究竟面臨什么困境？是什么如鯁在喉,，成為績效管理突破的瓶頸？帶著這些問題,，我們先來討論一下近來被大家熱議的“KPI和OKR的拉鋸戰(zhàn)”,！
近年來，績效管理幾乎成為了組織管理的雷區(qū),，很多企業(yè)的管理者都在抱怨企業(yè)的績效管理越來越難做：KPI已經(jīng)過時,！該使用OKR取代KPI了……近些年，關于OKR和KPI的討論不絕于耳,。與當年的索尼類似,，越來越多的企業(yè)績效管理似乎走入了泥潭，而OKR的出現(xiàn)讓企業(yè)抓住了一根救命稻草,！問題是,，OKR真的能夠取代KPI嗎？OKR與KPI之間真的是相煎何太急的關系嗎,？為什么現(xiàn)在KPI受到質疑,，OKR受到追捧？讓我們先來好好的認識一下,，這兩個一脈同源而又各有偏重的績效管理工具,！
兩者都強調目標，看似同源,，但是他們的管理思想和理論基礎有著本質上的區(qū)別：
什么是KPI
KPI（Key Performance Idicator）即關鍵績效指標,，它是一種可量化的、事先被認可的,、用來反映組織目標實現(xiàn)程度的重要指標體系,。它的理論基礎是意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的二八原理，也就是抓關鍵績效。它實際上是對企業(yè)戰(zhàn)略成功關鍵要素的提煉和歸納,，把他們轉化為可衡量或者可行為化的指標體系,。KPI的本質是一種績效考核工具，是從結果上考核績效,，不關注過程,，一切用指標說話。
Part1 KPI有幾個顯著的特點
一,、KPI對“實現(xiàn)路徑已知”,、“最優(yōu)實踐被驗證”、“結果和任務的邏輯關系清晰”的工作更適合進行衡量和驅動
這里需要注意的是這些成功要素是“事先確定和認可的”,，也就是說這些成功要素是被驗證過的已知路徑,，是當前實現(xiàn)戰(zhàn)略的最優(yōu)實踐，任務和結果之間的邏輯關系非常明確,，所以只要找到符合能力要求的人做簡單的任務執(zhí)行,，也就是過程類指標和能力類指標滿足，則結果類指標就可以達成,。所以在這個理論基礎上,，KPI更適合衡量和驅動那些“勞動密集型的工作”。因為我們知道怎么做是有用的,，怎么做是有害的,，那么給出相應的獎懲措施，鼓勵正確的行為,，盡量減少錯誤的行為,，這種胡蘿卜加大棒的管理方式就能有效提高績效�,？墒�,，假設我們回到知識型工作，就會發(fā)現(xiàn)KPI不僅不能很好的管理這部分工作,，甚至還會產(chǎn)生副作用,。給大家舉個例子：
特斯拉的創(chuàng)始人埃隆﹒馬克思，曾經(jīng)創(chuàng)立過一家太空探索技術公司,，這家公司以驚人的魄力進軍航空領域,，成功研發(fā)出可部分重復使用的火箭，使更低成本的火箭發(fā)射成為可能,。
試想一下,，這類任務如果用KPI會怎么樣？這件事之前從來沒有人做過,，大家都不知道怎么做才能夠成功,，假如這個時候,，在人的選拔上，我們將能力類指標卡死,，卻不知道這樣的能力是否對這些工作真的有幫助和適合,；給工程師們一組過程類的KPI讓他們嚴格遵守，不能有其他做法,；績效考核結果直接關聯(lián)工程師的薪酬和職級晉升……這些工程師肯定不會去做其他潛在的有效嘗試,，也會覺得每天沒有辦法發(fā)揮自己的智慧和才能，按現(xiàn)有做法生搬硬套的執(zhí)行,，做不出成績也會非常沮喪,，慢慢的人才也就流失了，整個項目不得不遭遇滑鐵盧……這種“造火箭”式的知識型工作,，在我們的身邊越來越多,，我們進入越來越多的“無人區(qū)”，所有的新市場,、新產(chǎn)品,、新模式、新技術,、新嘗試,、新變革都充斥在我們的業(yè)務當中，再加上復雜多變的外部環(huán)境,，讓完成路徑的難度指數(shù)不斷攀升……
所以在知識型工作的驅動上,，KPI是失效的,，除非這些知識型工作路徑已知,，并且實踐成功，能夠通過流程分析梳理出SOP,，并將現(xiàn)階段的最優(yōu)實踐分解成過程類指標,，將對人員的關鍵勝任要求形成能力指標，當這些指標都完成了,，預期的結果類指標就能幫助我們達成較好的預期成果,。
二、KIP的目的是以“關鍵績效”為牽引,，強化組織在某些關鍵績效領域的資源配置和能力,，使全員的行為聚焦在成功的關鍵要素和重點問題上。
KPI與經(jīng)營計劃預算相配合,，基于非對稱資源的配置原則,，在關鍵戰(zhàn)略成功要素上集中強化配置資源，從而驅動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),。對于很多在行業(yè)中屬于老二,、老三的追趕型企業(yè)而言,，要趕超一流標桿，KPI有利于將企業(yè)資源和人才集中強化配置在關鍵領域,，在競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)上,，集中優(yōu)勢兵力，飽和進攻,，撕開一個口子,，殺出一條血路，實現(xiàn)重點突破,。
三,、聚焦戰(zhàn)略，能夠承接戰(zhàn)略意圖,，并且通過可視化的指標體系監(jiān)控戰(zhàn)略落地的情況,。
KPI指標體系是一個企業(yè)的體檢表，從不同的維度對企業(yè)的運營表現(xiàn)進行監(jiān)控,，于是這些指標需要分解下去,，找到它的“監(jiān)護人”，來保證他們的健康,。通過數(shù)據(jù)的采集來判斷我們的企業(yè)哪里比較好,，哪里出現(xiàn)了問題，哪里需要進一步檢查,，哪里需要調理,，來恢復健康的狀態(tài)。但是能否恢復“健康”,，源于企業(yè)“日�,！钡慕�(jīng)營活動，它取決于“監(jiān)護人”是否能夠緊盯目標,，并對過程進行管理,。
四、績效考核結果與獎金,、晉升,、人員淘汰墻掛鉤
績效考核結果一旦與物質激勵掛鉤，就意味著績效要跟績效分數(shù)結合,，績效分數(shù)要與獎金等掛鉤,，就會造成扣分就會扣獎金。員工的包袱會很重,，礙于年終獎,、加薪的目的，不愿意去設有挑戰(zhàn)的目標,。同時也不愿意主動去承擔今年看不到成效,，但是對明年有幫助的事情,。
同時管理者在打分的時候也會有所顧忌，為了保障員工的獎金,，就會出現(xiàn)各種不公正和偏頗,，滋生很多文化的問題。
所以,，推行KPI的企業(yè),，一般都有清晰的戰(zhàn)略目標，組織相對穩(wěn)定,，崗位職責相對清晰,，業(yè)務運作流程化、標準化,。因此,，在工業(yè)文明時代，外部環(huán)境相穩(wěn)定,，未來可預期,，企業(yè)的戰(zhàn)略目標可預先準確確定，KPI是一種非常有效的戰(zhàn)略管理工具,，也是有力的戰(zhàn)略落地工具,。
什么是OKR
OKR是“Objective and Key Results”的簡稱，也就是目標與關鍵結果,。它源自于1954年彼得﹒德魯克在《管理的實踐》中提到的“目標管理和自我控制”,，1971年英特爾的創(chuàng)始人安迪﹒格魯夫啟動的iMBO的方法，就是OKR的原型,。到1999年約翰﹒杜爾把這套方法帶給了谷歌,，形成了今天的OKR。大概在2013年年底,，OKR傳到國內(nèi),，逐漸的受到追捧,，開始流行起來,，國內(nèi)的豌豆莢、知乎等公司開始使用OKR的管理模式,。
Part2 OKR有哪些特點,？
一、 OKR不是事后警察,，而是通過有效的過程管理,，在問題發(fā)生前將“病痛”解決掉，重在預防,，而不是在得病之后再去治療,。
OKR是基于未來,，在目標實現(xiàn)過程中，時刻提醒團隊和個人當前的目標和任務是什么,，完成到了哪種程度,，應該做哪些調整，讓員工為目標而工作,，而不是為指標而工作,。OKR是對目標執(zhí)行的有效監(jiān)控和跟蹤，及時調整關鍵結果,，而不是調整目標,。
二、 OKR是以終為始的思路,，關注的是關鍵結果,。它是一種“產(chǎn)出導向”。
什么是“結果”,？結果必須明確可衡量,，否則我們?nèi)绾闻袛嗍沁_成了目標。結果一定“結果”,，而不是為了實現(xiàn)目標而采取的行動,，因為這些行動是否能夠有效的支撐目標沒有被驗證，有可能需要不斷的調整,。只有目標真正得到產(chǎn)出了,，有了成果，才算“結果”,。所以OKR關注是否取得了成果,，而不僅僅是事情做了沒有。一場發(fā)布會經(jīng)過幾個月的籌備,，付出了多少辛苦,，這些都不是結果；結果應該關鍵且有價值,，發(fā)布會吸引來多少觀眾,、媒體也是明確可衡量的結果，但是觀眾都是目標客戶或者潛在合作伙伴嗎,？媒體能把產(chǎn)品信息傳遞給合適的群體嗎,？在KR的選擇上，要找到真正體現(xiàn)目標價值的關鍵結果,。
同時,，OKR強調，KR必須服從O,。如果你的O是“要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品”,，但你執(zhí)行的KR手段違反了這一點,，比如你把用戶原本在一個網(wǎng)頁上就能完成的事情分到幾個網(wǎng)頁上完成，增加了頁面瀏覽量,，但是誰都看的出來,，客戶更不喜歡我們的產(chǎn)品了，所以這個手段就違反了既定的目標,。所以,，既然KR是為O服務的，它就可以在過程中調整,，最終能支撐O的實現(xiàn),。
三、OKR承認外部環(huán)境是復雜多變的,，過去的成功經(jīng)驗在當前不一定仍然有效,，看似遙不可及的事情也不一定做不到。
因此,，往往目標會嘗試用鼓舞人心的表達,，對目標的設定是一個方向，一個區(qū)間,，而不是具體的值,，這就給人們保留了更多嘗試和創(chuàng)新的空間；同時關鍵結果百分百完成的標準極具挑戰(zhàn)性,。一方面,，OKR鼓勵敢于“亮劍”，或許可以取得更好的結果,，而一旦做到,，將是巨大的進步；另一方面,，OKR不會限定達成目標所采取的具體策略和行動,，給人以廣闊的創(chuàng)新空間。
四,、 OKR和績效考核分離,，把績效考核教給peer review（員工評估，相當于中國的360度評價）來做,。
而針對KR的執(zhí)行情況,，往往通過周計劃和周報等方式只做回顧,，不做評估,，以實現(xiàn)目標為核心。OKR的完成分數(shù)不重要,，朝著目標的方向去努力,，才是重要的,。它的目標與KPI不同，OKR的目標是來自員工的野心,，來自于對績效的一種挑戰(zhàn),。所以完成100%并不意味著優(yōu)秀，完成70%才優(yōu)秀,。為什么,？完成100%說明目標制定的沒有野心，不夠挑戰(zhàn)性,。所以O的制定不追求精準,，其結果主要是用于衡量員工是否稱職，及員工如何圍繞目標方向做改進,。
五,、OKR是公開透明的，激發(fā)員工自我驅動,，促進協(xié)同,，讓員工獲得相互認同。
OKR所有的內(nèi)容和達成的結果都是公開的,，一方面激發(fā)員工的自我承諾,，讓員工產(chǎn)生無形的壓力，一旦OKR和進度公示,，在群眾的火眼金睛下,，哪個員工會消極怠工呢；同時促進協(xié)作,，有利于跨部門的橫向一致性,，每個部門的工作都需要其他部門的配合，公開透明能減少很多溝通成本和誤解,，你可以隨時了解其他團隊的工作方向和進度,，也能促進平行協(xié)同，最終實現(xiàn)組織的大目標,。
一張表看懂KPI和OKR的差異點對比
KPI并不過時 OKR和KPI如何在企業(yè)中“枝葉相持”
其實任何的工具方法,，都有它的利弊，都有它的適應性,，兩者不存在相互替代的關系,，而是可以相向并行，甚至可以融合使用,。對處于產(chǎn)業(yè)相對成熟,，競爭格局初步形成，商業(yè)模式穩(wěn)定有效，企業(yè)戰(zhàn)略目標清晰明確,，組織結構穩(wěn)定,，崗位職責分明的企業(yè)，對流程性,、規(guī)律性,、標準化的工作，或者處于趕超標桿企業(yè)的,，企業(yè)內(nèi)部需要適度競爭淘汰以激活人的企業(yè),，KPI仍然是更重要的考核工具與績效管理工具。
很多新興的產(chǎn)業(yè),，產(chǎn)業(yè)不成熟,，商業(yè)模式屬于探索期，企業(yè)的戰(zhàn)略方向不明確,，處于探索期,，或者企業(yè)處于轉型期，戰(zhàn)略目標沒法明確確定,，組織結構不穩(wěn)定,，業(yè)務工作的創(chuàng)新性強，企業(yè)內(nèi)部需要大量平行協(xié)同與合作,，比如存在項目制運作……這類需要更多的發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性的行業(yè)或者企業(yè),，OKR是更適合的績效管理方法和工具。
而KPI實質上也不會過時,，因為很多產(chǎn)業(yè)逐步也會變得成熟,，也會變得有規(guī)律，也會變的可預期,。當行業(yè)變的成熟,、可預期，目標變的明確清晰的時候,，KPI又能起到很大的作用,。有時這兩種方法也可以交替應用，相互轉化,。當未來看不準,，企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務屬于多選項的探索期時，可采用OKR,，戰(zhàn)略和新業(yè)務一旦看準了,，多選項變成單選項時，就可以用KPI,，集中配置資源在確定的戰(zhàn)略目標上,。
所以我認為,，OKR和KPI是可以在企業(yè)中“枝葉相持”的，適合不同的企業(yè),，適合企業(yè)不同的發(fā)展階段,，在同一個企業(yè)針對不同類型的員工,，有的可采用KPI ,，有的可采用OKR。
同時,，KPI是OKR的來源,。KPI能反應一個組織、團隊和個人成功的關鍵指標,，所以KPI必然會成為OKR的來源,。但KPI不等于OKR，因為OKR更聚焦,，只會選擇那些需要更多投入,、更加優(yōu)先的指標。OKR會使KPI完成的更好,。因為KPI是OKR的基礎,，而且OKR比KPI更富有挑戰(zhàn)性，所擔負的期望更高,，這樣必然要求改善,、創(chuàng)新和突破，再加上持續(xù)跟蹤,，產(chǎn)生的結果會更好,。
總之，無論是采用KPI,，還是OKR,，歸根結底是能夠適應組織發(fā)展的需要，能夠幫助組織建立高績效的企業(yè)文化,。OKR和KPI兩者誰都無法真正的替代對方,，找到適合公司的績效評估方法，才是最重要的事,！ |
