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在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才已經(jīng)成為企業(yè)最重要的資產(chǎn),，而企業(yè)都面臨核心人才流失,、高管人才被挖角或自立門戶、留下的核心人才缺乏動(dòng)力和激情等情況,，那用什么方式引得來,、留得住、用得好人才，是每個(gè)企業(yè)家和人力資源總監(jiān)都必須思考的問題,。
我們從以下幾個(gè)方面分析企業(yè)如何利用股權(quán)激勵(lì)優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu),，吸引、留住,、激勵(lì)核心人才,，從而幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
吸引人才,，降低薪酬成本
企業(yè)薪酬體系最常用的是月度工資+年終獎(jiǎng)金制度,，這是一種短期+中期的激勵(lì)體系，核心人才無法享受到企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的紅利,，必然會(huì)采用短期投機(jī)行為和企業(yè)進(jìn)行博弈,。每干一個(gè)小時(shí)就要回報(bào)的，叫小時(shí)工,，每干一個(gè)月就要回報(bào)的,，叫員工，每干一年就要回報(bào)的,，叫高管,，干滿5-10年才追求回報(bào)的，才是股東,！
中小企業(yè)想吸引核心人才加盟,，但企業(yè)缺乏支付能力、品牌又不強(qiáng),，拿什么去吸引人才呢,？我經(jīng)常比喻，人才就像美女,，人人都愛,，你要追到美女，要么現(xiàn)在很有錢（能力),，要么以后很有錢(未來）,，要么非常愛她（感情），三個(gè)都給,，她馬上嫁給你,；一個(gè)都不給（工資低、沒股權(quán),、還天天罵員工）,，她把你一腳踹開。股權(quán)激勵(lì)在這時(shí)就發(fā)揮了巨大的作用,，用未來的錢吸引人才,、降低短期人力資源薪酬成本,。
阿里巴巴的董事及首席財(cái)務(wù)官蔡崇信加入阿里的故事廣為流傳。蔡崇信1999年加盟阿里巴巴時(shí)月薪是500元,，之前他已經(jīng)是瑞典銀瑞達(dá)集團(tuán)的副總裁,、資本領(lǐng)域的頂級(jí)人才，年薪70萬美元,。用馬云的話說,，當(dāng)時(shí)蔡崇信的收入可以買下十幾個(gè)當(dāng)年的阿里巴巴。蔡崇信放棄了年薪70萬美元,，選擇與馬云共同創(chuàng)業(yè),，吸引他的不僅是馬云對(duì)互聯(lián)網(wǎng)前瞻性，更是他的分享精神,，敢于用股權(quán)去吸引人才,。公開資訊顯示，到2012年7月,，阿里巴巴最后要從香港股市下市之前,，蔡崇信的股權(quán)是僅次于馬云。
蔡崇信為阿里作出了至關(guān)重要的貢獻(xiàn),，讓阿里少走了不少?gòu)澛�,，馬云感嘆，如果讓他非得選一個(gè)最感謝的人,，那就是蔡崇信,；而蔡崇信也通過阿里實(shí)現(xiàn)了財(cái)富自由，成為阿里不可或缺的核心人才,。
小米每位入職的新員工會(huì)面臨三種選擇：一是和跨國(guó)公司同等水平的報(bào)酬,；二是2/3的報(bào)酬+股權(quán)；三是1/3的報(bào)酬+股權(quán),。雷軍透露,，10%員工選方案1，10%選方案3,，80%選方案2,。這樣，利用股權(quán)支付,，小米既能吸引人才,，又能降低薪酬成本，為當(dāng)時(shí)的小米節(jié)約了寶貴的現(xiàn)金流,。
綜上所述： 要吸引人才,，同時(shí)降低短期的薪酬支出,，就一定要?jiǎng)佑霉蓹?quán)激勵(lì)工具,。在企業(yè)進(jìn)行招聘階段,，就要為核心人才設(shè)計(jì)包含股權(quán)激勵(lì)的全面薪酬體系，才能引來金鳳凰,。
鎖定核心人才,，加大退出成本
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(zhǎng)所帶來的收益，增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感,，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性,，另一方面，當(dāng)員工離開企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時(shí),，將會(huì)扣除這部分的收益,，這就提高了員工離開公司或犯錯(cuò)誤的成本。因此,，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃有利于企業(yè)留住人才,，穩(wěn)定人才；
我們有個(gè)客戶,，員工離職率非常高,，公司被業(yè)內(nèi)稱為“黃埔軍校”,。有次他們公司的黃老板和我說了一個(gè)笑話,，他去參加行業(yè)招投標(biāo)會(huì)的時(shí)候，所有參加招投標(biāo)的人都站起來叫“黃校長(zhǎng)好”,，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手派出來的都是他公司離職員工,。
黃老板非常苦惱,，通過對(duì)比甄選,，找到了我們團(tuán)隊(duì)，希望通過股權(quán)激勵(lì)留住人才,，降低離職率,。我們給他們團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)虛擬股權(quán)轉(zhuǎn)實(shí)股的方案，每年給核心人才授予虛擬股權(quán),，連續(xù)授予四年,，每年分紅約定發(fā)放50%，另外50%的分紅收益鎖定4年,，4年后鎖定的收益用于購(gòu)買公司實(shí)股,。但如果四年內(nèi)離職、或者嚴(yán)重犯錯(cuò)被辭退的員工,，一律沒收未發(fā)放的股權(quán)收益,，并取消四年后的轉(zhuǎn)股。這樣加大員工退出成本和犯錯(cuò)誤成本,，同時(shí)又能讓核心人才共享企業(yè)的未來,。股權(quán)激勵(lì)實(shí)施一年之后,，企業(yè)2016-2017年度核心人才的主動(dòng)離職率從30%降低到了10%以下。
解決“元老病”問題
元老病是民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)經(jīng)常會(huì)遇到的問題,，企業(yè)通常都會(huì)有一批創(chuàng)業(yè)元老,，幫助企業(yè)成功創(chuàng)業(yè),，然后在企業(yè)身居高位,。但企業(yè)發(fā)展后,，市場(chǎng)環(huán)境今非昔比,，急需高管充電和學(xué)習(xí),，跟上企業(yè)的發(fā)展,，但往往元老們不愿意改變和學(xué)習(xí),，企業(yè)重要的崗位都被沒有功勞也有苦勞的元老占住了,，導(dǎo)致新人無法上來,，公司氛圍像一潭死水,。這就是我經(jīng)常說的，企業(yè)以前沒有了他,，就沒有了今天,，但有了他，就沒有了明天,。遇到元老病,，怎么辦？需要學(xué)會(huì)利用股權(quán)換兵權(quán),。我們來看看聯(lián)想的案例,。
聯(lián)想集團(tuán)在二次發(fā)展中也遇到了元老病問題，聯(lián)想集團(tuán)香港上市前面臨企業(yè)新老員工交替的困境,，創(chuàng)業(yè)元老已經(jīng)不能支撐公司發(fā)展,，但占據(jù)了企業(yè)重要的崗位。新成長(zhǎng)起來的優(yōu)秀的核心人才卻處于邊緣地帶,，無法發(fā)揮應(yīng)有的作用,。
為了解決人才的新老更替問題，讓老員工把核心崗位讓出來的同時(shí),，還能對(duì)新人“扶上馬,、送一程”，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的順利接班,，還要保障業(yè)績(jī)的穩(wěn)定提升,。聯(lián)想集團(tuán)發(fā)動(dòng)了第二次股權(quán)變革（第一次股權(quán)變革是通過授予高管35%的分紅權(quán)解決了因經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離導(dǎo)致高管沒動(dòng)力的問題），把原有授予核心團(tuán)隊(duì)35%的分紅權(quán)轉(zhuǎn)為實(shí)股,，把其中的35%給了創(chuàng)業(yè)的元老,，肯定他們?yōu)楣咀龀龅耐怀鲐暙I(xiàn)，但同時(shí)把創(chuàng)業(yè)元老請(qǐng)下來；20%給了現(xiàn)有的一批核心人才,，激勵(lì)核心團(tuán)隊(duì)為公司發(fā)展繼續(xù)貢獻(xiàn)力量,；預(yù)留了45%給未來的人才，通過這樣的方式就解決了企業(yè)的現(xiàn)在,、過去和未來的問題。通過第二次股權(quán)變革,，聯(lián)想又高歌猛進(jìn),，成功在香港上市。 |