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姜博士戰(zhàn)略財(cái)富說 | 我為什么要重回戰(zhàn)略咨詢舞臺(tái),？ 主題： 姜汝祥博士 發(fā)布時(shí)間： 2023-11-24 11:14:54
二十年前,，我在北大光華管理學(xué)院負(fù)責(zé)企業(yè)家與高層經(jīng)理培訓(xùn)項(xiàng)目,，當(dāng)時(shí)我剛從美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院回來。因?yàn)槲以诟绱笾饕歉S導(dǎo)師做“跨國公司的核心競爭力研究”,，所以,， 在培訓(xùn)課堂上,，我選擇了一個(gè)題目,，那就是講授中國優(yōu)秀企業(yè)與西方一流企業(yè)的對(duì)比。當(dāng)時(shí),，有學(xué)生把我講課的內(nèi)容整理出來,，我把這些內(nèi)容發(fā)表在《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》，引起了小小的轟動(dòng),。這個(gè)系列后來整理成《差距》一書出版,，因?yàn)檫@一系列文章，我與中國一批優(yōu)秀企業(yè)家如萬科王石，聯(lián)想柳傳志,，TCL李東生，波司登高德康等相識(shí),，后來受他們的邀請(qǐng),，為這些公司提供戰(zhàn)略咨詢或培訓(xùn)服務(wù)，由此也開始了我的咨詢生涯,。因?yàn)閷W(xué)社會(huì)學(xué)的原因,，我對(duì)社會(huì)基層文化有本能的偏愛，于是后來做了一個(gè)轉(zhuǎn)型,，不再為大企業(yè)做服務(wù),，而是把服務(wù)對(duì)象轉(zhuǎn)到了成長型企業(yè)，研究中小 型民營企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行,。感謝這個(gè)偉大的時(shí)代,，我們很快在全國做了不少公司，規(guī)模大的時(shí)候,，也做到了上千人,。但我在最紅火的時(shí)候，卻退出咨詢與培訓(xùn)業(yè),。
我為什么從咨詢培訓(xùn)業(yè)隱退十年
2012年之后,，隨著房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)的興盛，我發(fā)現(xiàn)我講的這一套戰(zhàn)略體系
難以與現(xiàn)實(shí)吻合,，我的知識(shí)體系是追隨德魯克的,，是一套以客戶為核心，以核心競爭力為主線的體系,。但在房地產(chǎn)火爆與互聯(lián)網(wǎng)講究“快”,，講究“秒殺”，講究如何與資本結(jié) 合“一夜暴富”的時(shí)代,，出現(xiàn)了一大批“新貴”公司,，這些公司的成功邏輯， 顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了德魯克的體系,。坦率地說,，我開始感到迷惘，甚至覺得是不是自己錯(cuò)了,？于是,，我停下了咨詢與培訓(xùn)業(yè)務(wù)，開始做兩件事,，那就是：第一,，補(bǔ)課學(xué)習(xí)中國傳統(tǒng)文化，第二，學(xué)習(xí),、體驗(yàn)與研究互聯(lián)網(wǎng),。坦率地說，這十年于我個(gè)人而言,，是大有收獲的,，在知識(shí)體系上，終于補(bǔ)上了自己的兩個(gè)短板,，那就是傳統(tǒng)文化與互聯(lián)網(wǎng),。中國傳統(tǒng)文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量，互聯(lián)網(wǎng)讓我明白了科學(xué) 技術(shù)的強(qiáng)大,，把這兩塊知識(shí)短板補(bǔ)上,，再回頭來看民營企業(yè)的發(fā)展，我發(fā)現(xiàn),，環(huán)境變了,，一個(gè)歷史性的課題擺在我們的面前。
主要矛盾：上半場短跑與下半場馬拉松
所謂環(huán)境變了,，講的是最近些年,，一批“暴富”的所謂大企業(yè)倒下了，一批資本運(yùn)營的所謂“巨頭”衰落了,，海水退下,，我們看到了有多少企業(yè)沒有穿
褲子。而所謂歷史性的課題,，講的是經(jīng)濟(jì)高速增長的上半場,，轉(zhuǎn)換到了經(jīng)濟(jì)下行的下半場。要知道,，我們幾乎所有的企業(yè),，都是在高速增長中發(fā)展起來的，都習(xí)慣了上半場的百米與短跑沖刺,，可下半場卻是一場馬拉松,。讓一大批習(xí)慣了百米短跑的企業(yè)老板，去參加42.195公里的馬拉松,，結(jié)果
會(huì)是什么,？在我看來，這就是目前企業(yè)的主要矛盾：上半場短跑,，與下半場馬拉松之間的矛盾,。經(jīng)濟(jì)下行的新時(shí)代呼喚的是馬拉松企業(yè)家，可現(xiàn)實(shí)中,，卻是大量的短跑企業(yè)家擁擠在賽道,。這種狀況,，激發(fā)了我的使命感與責(zé)任感，作為一個(gè)從貴州農(nóng)村出來的書
生,，我享受了這幾十年經(jīng)濟(jì)高速增長的紅利,，受益于千千萬萬民營企業(yè)的支 持，在這樣一個(gè)歷史性的課題面前,，我感受到一種前所未有的力量,，我想要站 出來對(duì)這一歷史性課題貢獻(xiàn)自己的一份力。這本書是我交出的第一份答卷,。在這份答卷中,，我希望借助過去幾十年我 對(duì)中國企業(yè)咨詢與研究的心得,，借助我對(duì)中國傳統(tǒng)文化,，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的研究心 得，能夠?qū)@一歷史性課題,，提出自己的思路與解決方案,。
沒有意識(shí)到下半場的不同，后果很嚴(yán)重
在我看來,，今天中國企業(yè)最大的問題,，是絕大多數(shù)企業(yè)沒有意識(shí)到下半場做企業(yè)的方法，與上半場做企業(yè)的方法,，有著質(zhì)的不同：1.上半場賺的是市場與消費(fèi)雙擴(kuò)張的錢,，靠資源與機(jī)會(huì)，下半場賺的是市場與消費(fèi)雙收縮的錢,，靠戰(zhàn)略與創(chuàng)新,。2.上半場競爭的核心是速度與沖刺，快速賺錢,，下半場競爭的核心是能力與文化,，持續(xù)增長。3.上半場企業(yè)做大做強(qiáng)主要靠規(guī)模擴(kuò)張,，下半場做大做強(qiáng)主要靠科技創(chuàng)新,。這就是我寫這本書的目的，我想通過這本書向大家疾呼：上半場已然進(jìn)入尾聲,，進(jìn)入下半場的轉(zhuǎn)折點(diǎn)正在來臨,，戰(zhàn)略不是贏在起點(diǎn)，也不是贏在終點(diǎn),， 而是贏在轉(zhuǎn)折點(diǎn),。這就是第一章《放棄幻想，準(zhǔn)備戰(zhàn)斗》,。的核心思想,。為此我專門寫了一章：《企業(yè)的五種死法：活下去不是戰(zhàn)術(shù),，是戰(zhàn)略》，為 什么萬科,，華為這樣的優(yōu)秀公司,，都在把“活下去”當(dāng)成未來幾年公司第一戰(zhàn)
略？這至少說明他們對(duì)于企業(yè)生存環(huán)境的判斷,，比我們很多企業(yè)要嚴(yán)峻得多,。與此同時(shí)，我通過研究經(jīng)歷了亞洲金融危機(jī)的三星（第三章《下半場戰(zhàn)略 實(shí)操分析：生死決策大會(huì)如何挽救了三星》）,，經(jīng)歷了中東石油危機(jī),，911危機(jī)的美國西南航空公司（第四章《員工第一，客戶第二,，美國西南航如何持續(xù)盈 利47年,？》），看看世界級(jí)公司在危機(jī)來臨之際,，他們是如何做的,？
我為下半場的企業(yè)家們貢獻(xiàn)了什么？
講道理很容易,，但如何做,？才是關(guān)鍵。為此,，我提出一系列的戰(zhàn)略理論與操作方案,。第一個(gè)戰(zhàn)略操作方案：戰(zhàn)略決策利潤在本書中，我提出了一個(gè)觀點(diǎn),，那就是在經(jīng)濟(jì)高速增長的上半場,，戰(zhàn)略與決策的價(jià)值可能只占到20%，而在經(jīng)濟(jì)下行的下半場,，戰(zhàn)略決策的價(jià)值就會(huì)占到80% 以上,。比如大家熟悉的三國，如果把劉備的事業(yè)當(dāng)成一家公司,，那么,，劉備做出選 擇諸葛亮這樣一個(gè)戰(zhàn)略決策，從盈利的角度看,，這一決策所創(chuàng)造的價(jià)值,，幾乎能夠占到這家公司盈利的80%。這就是我的結(jié)論：在轉(zhuǎn)折點(diǎn)來臨的時(shí)候,，通過戰(zhàn)略決策做正確的事,，所帶來的收益，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一切努力與奮斗,，或者說,，沒有任何失敗與損失,，能夠與戰(zhàn)略 決策的失誤相比。這就是下半場的關(guān)鍵點(diǎn)：戰(zhàn)略決策的責(zé)任人是誰,？是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與核心團(tuán)隊(duì),，所以，下半場公司的虧損與興盛,，80%的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)者與核心團(tuán)隊(duì),，與團(tuán)隊(duì)與員工基本沒有太大關(guān)系。由此,，我給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出建議,，決策不僅僅是你的權(quán)利，更是你的責(zé)任,。只有明確自己的責(zé)任,，才能真正帶領(lǐng)企業(yè)走向成功。當(dāng)你作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,，當(dāng)你面臨著業(yè)績不佳,，市場環(huán)境困難,，競爭對(duì)手壓迫的時(shí)候,，你需要的不是沖向戰(zhàn)場，去指揮團(tuán)隊(duì)成員如何打仗,，而是要問自己：我是不是在逃避決策的責(zé)任,？你的時(shí)間在哪里，你的成就就在那里,。企業(yè)負(fù)責(zé)人,，在目前這一階段，要把
時(shí)間花到對(duì)公司未來的思考上,，不要用業(yè)務(wù)來指揮戰(zhàn)略,，用手腳來指揮大腦，用勤奮對(duì)沖戰(zhàn)略,。這就是為什么我呼吁每家公司的負(fù)責(zé)人與核心團(tuán)隊(duì),，要召開自己公司的“遵義會(huì)議”，去明確未來長周期的戰(zhàn)略方向,，當(dāng)老板的不是拚力氣,，而是這比跑市場拚力氣要重要的多。第二戰(zhàn)略操作方案：戰(zhàn)略業(yè)績定律公司當(dāng)然要賺錢,，可我們想賺錢的時(shí)候,，不要忘了，一定有人在花錢,，現(xiàn)在為什么賺錢難,，因?yàn)槿藗兓ㄥX不如過去多了,。在上半場市場是擴(kuò)張的，主要競爭新客戶,，賺的是客戶需求中增量的錢,，而下半場市場是收縮的，主要競爭老客戶,，賺的是客戶需求中存量的錢,。當(dāng)花錢在收縮的時(shí)候，如何錢花到你身上,？我提出了一個(gè)戰(zhàn)略等式：賺錢= 花錢=客戶價(jià)值=自我價(jià)值,。這個(gè)戰(zhàn)略等式，我稱之為“戰(zhàn)略業(yè)績定律”,。戰(zhàn)略業(yè)績定律,，在于指出了一個(gè)真相，那就是所謂的“賺錢”,，是從自我角度看的,，但如果花錢人的角度看，只有你給花錢的提供了獨(dú)特的價(jià)值,，他才會(huì)花 到你身上,，你也才會(huì)賺錢。在我看來,，戰(zhàn)略業(yè)績定律揭示了下半場的真相,，經(jīng)濟(jì)下行并不意味著賺錢難， 而是意味著,，我們?nèi)绾谓o客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值,。市場的收縮是相對(duì)的。一旦我們明白,，經(jīng)濟(jì)下行,，不過是在擠資產(chǎn)泡沫，不過是在淘汰那些“攪局”的“套利者”,，那么,，經(jīng)濟(jì)下行反而是一件好事，因?yàn)槭袌雠菽粩D掉了,。要知道,，企業(yè)是生產(chǎn)體系，客戶是需求體系,，這兩個(gè)體系是一個(gè)問題的兩面,， 企業(yè)的供應(yīng)泡沫，與消費(fèi)的需求泡沫一定是同時(shí)存在的,。所謂的經(jīng)濟(jì)下行,，就是市場通過收縮來擠掉需求泡沫,，讓客戶回歸理性。一個(gè)真實(shí)而理性的市場,，正是一家偉大公司誕生的土壤,，困難是對(duì)優(yōu)秀公司的獎(jiǎng)勵(lì)， 而不是懲罰,。這也回答了,，為什么最近幾年，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)“賺錢”出了問題,？發(fā)現(xiàn)錢越 來難賺,？原因就在于他們把戰(zhàn)略業(yè)績定律從中間一分為二，他們只注意到了“賺錢=自我價(jià)值”,，沒有注意到“花錢=客戶價(jià)值”,，只強(qiáng)調(diào)如何賺錢來體現(xiàn)自我價(jià)值， 沒有強(qiáng)調(diào)如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值,，讓客戶愿意花錢,。而事實(shí)的真相正好相反，正是上半場割裂了戰(zhàn)略業(yè)績定律,，把賺錢與客戶價(jià) 值從中間斷裂,，導(dǎo)致在下半場很多企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，錢不好賺,，或者說,，賺不到錢 了,。所以,，我提出，目前中國企業(yè)的主要矛盾,，是一大批企業(yè)用上半場百米短跑 的思維,，去參與下半場的馬拉松比賽，且居然還信心滿滿地想贏,！短跑思維,，就是利己的賺錢思維，馬拉松思維,，就是從利他的客戶價(jià)值思維,。請(qǐng)記住一個(gè)賺錢心法：向外求不得時(shí)向內(nèi)求，賺錢賺不到時(shí),，去利他,。第三個(gè)戰(zhàn)略操作方案：四聚一塑小而強(qiáng)已然來臨的經(jīng)濟(jì)下行長周期，到底有多長,？我們每個(gè)人都希望明天就結(jié)束,， 明天就迎來復(fù)蘇與繁榮,，但經(jīng)濟(jì)自有其規(guī)律性。任何偉大的戰(zhàn)略思想，一定包含著對(duì)社會(huì)文化與結(jié)構(gòu)的深刻洞察,，如何認(rèn)識(shí)中國國情,？我推薦大家重讀《論持久戰(zhàn)》。在第六章《下半場是持久戰(zhàn),，從“論持久戰(zhàn)”中讀懂中國》中,，基于從《論持久戰(zhàn)》中獲得的啟發(fā)，我把經(jīng)濟(jì)下行的長周期也分為三個(gè)階段——經(jīng)濟(jì)下行的防御階段,，經(jīng)濟(jì)下行的相持階段,，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的反攻階段。我們現(xiàn)在所處的階段,，就是第一階段——經(jīng)濟(jì)下行防御階段,，在這一階段，
因?yàn)閺膩頉]有碰到如此艱難的環(huán)境,，感到困難重重,，無從下手，陷入迷惘,。這時(shí)候企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)怎么辦,？我提出的解決方案是“四聚一塑”l聚焦核心業(yè)務(wù)：減少不賺錢的業(yè)務(wù)，聚焦主業(yè)l聚焦核心客戶：減少支付意愿低的客戶,，聚焦忠誠客戶 l聚焦核心資源：減少不必要的開支,，聚焦產(chǎn)出l聚焦核心團(tuán)隊(duì)：減少不必要的崗位或人員，聚焦主力《論持久戰(zhàn)》明確指出,，戰(zhàn)爭的目的,，是要消滅敵人保存自己。同樣,，我們 提出企業(yè)要進(jìn)行的“聚焦之戰(zhàn)”,，目的就是要企業(yè)收縮陣線，聚焦打造核心競爭
力——為客戶創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值,，建立企業(yè)卓越的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,，進(jìn)而形成企業(yè)盈利護(hù) 城河。有了這個(gè)盈利護(hù)城河,，同時(shí)也就有了進(jìn)攻的支點(diǎn),，企業(yè)憑借這一支點(diǎn)，就可 以形成杠桿效應(yīng)：“有了核心競爭力這個(gè)支點(diǎn)，就可以撬動(dòng)一切”,。第四戰(zhàn)略操作方案：2035小巨人戰(zhàn)略工程企業(yè)在經(jīng)濟(jì)形勢好的時(shí)候,，有形勢好的做法，在形勢不好的時(shí)候,，有形勢不 好的做法,。經(jīng)濟(jì)形勢好的時(shí)候，容易做一家賺錢的公司,，經(jīng)濟(jì)形勢不好的時(shí)候,，適合于 做一家偉大的公司。為什么,？經(jīng)濟(jì)形勢太好了,，什么樣的公司都能存活，什么樣的人都能賺錢,， 魚目混珠,，好壞難分。相反,，在經(jīng)濟(jì)形勢不好的時(shí)候,，做公司就要憑真本事，就要靠腦子打仗,，在困難時(shí)期逆勢增長的公司,，天然有著偉大公司的基因。按照國家戰(zhàn)略,，2035年中國將成為中等發(fā)達(dá)國家,。我提出的“小巨人戰(zhàn)略 工程”，很大程度是受日本經(jīng)濟(jì)的啟發(fā),。與歐洲與美國的情況不同,，中國與日本一樣，都是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)國,。日本百年 以上的企業(yè)大約有30萬家,，日本人口總量大約是1.2億，這30萬家企業(yè)支撐著 日本經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ),。中國的人口是日本的十倍多，如果中國能夠有300多萬家中小企業(yè),，像日本 的百年老店一樣持續(xù)百年,，那么，我覺得中國經(jīng)濟(jì)就有了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ),。這就是我提出“2035小巨人戰(zhàn)略工程”的由來,，我希望在2035年，當(dāng)中國實(shí)現(xiàn)中等發(fā)達(dá)國家目標(biāo)的時(shí)候，背后一定有一批致力于成為行業(yè)細(xì)分市場領(lǐng)軍者 的隱形冠軍,，他們不追求做大做強(qiáng),，而是追求“小而強(qiáng)”。這里的小,，不是指的規(guī)模,，而是指的細(xì)分市場，就像美國西南航空公司一樣,， 去做了一個(gè)很小的細(xì)分市場：短途飛行,，做到極致，反而做出了一個(gè)大市場,，成為一家國際級(jí)的優(yōu)秀公司,。我相信，在每一個(gè)行業(yè)的某一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域,，都有一批老老實(shí)實(shí)在做企業(yè)的公司,，他們一直都在致力于行業(yè)的發(fā)展與客戶價(jià)值的打造。但是過去浮躁的商業(yè)環(huán)境,，讓劣幣驅(qū)逐良幣,，或者讓良莠不分。現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下行期,，恰恰是這些公司大顯身手的好機(jī)會(huì),。更重要的是，經(jīng)濟(jì)下行的長周期也給了他們一個(gè)奉行長期主義的環(huán)境,，他們 可以通過五年,，十年甚至更長時(shí)間，聚焦行業(yè)的某一個(gè)細(xì)分市場,，通過核心競爭力的打造,，進(jìn)而成為這個(gè)行業(yè)細(xì)分市場的世界級(jí)公司。我是學(xué)社會(huì)學(xué)的,，社會(huì)學(xué)告訴我們,，從長周期看中華民族這幾千年的歷史， 會(huì)發(fā)現(xiàn)改革開放這幾十年,，是中華民族少有的繁榮之年,，也是鴉片戰(zhàn)爭之后，我們這個(gè)民族再一次站到世界前列的歷史性機(jī)遇,。這一次繁榮最大的特點(diǎn),，是中國企業(yè)的強(qiáng)大，特別是民營企業(yè)占到企業(yè)總數(shù) 的99%以上,，所以,，做為一個(gè)服務(wù)民營企業(yè)的咨詢師,，我內(nèi)心有一種強(qiáng)烈的使命 感，那就是為民營企業(yè)在民族復(fù)興中成為主力軍貢獻(xiàn)自己微不足道的力量,。一句話,，戰(zhàn)勝危機(jī)最好的辦法，就是比危機(jī)活得長,，如何才能活得長,？我寫
這本書就是要致力于對(duì)這一問題作出回答，而這一問題的回答,，遠(yuǎn)不是哪一個(gè)人 的事,，需要你，我,，以及全社會(huì)共同的努力,，才能向時(shí)代交出一份對(duì)得起歷史的答卷。
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