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動態(tài) - 公司新聞
24
    Nov
    2023
    姜博士戰(zhàn)略財富說 | 我為什么要重回戰(zhàn)略咨詢舞臺,?
    主題: 姜汝祥博士     發(fā)布時間: 2023-11-24 11:14:54
二十年前,,我在北大光華管理學(xué)院負(fù)責(zé)企業(yè)家與高層經(jīng)理培訓(xùn)項目,當(dāng)時我剛從美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院回來,。
因為我在哥大主要是跟隨導(dǎo)師做“跨國公司的核心競爭力研究”,,所以,, 在培訓(xùn)課堂上,我選擇了一個題目,,那就是講授中國優(yōu)秀企業(yè)與西方一流企業(yè)的對比,。
當(dāng)時,有學(xué)生把我講課的內(nèi)容整理出來,,我把這些內(nèi)容發(fā)表在《經(jīng)濟觀察報》,,引起了小小的轟動。
這個系列后來整理成《差距》一書出版,,因為這一系列文章,,我與中國一批優(yōu)秀企業(yè)家如萬科王石,聯(lián)想柳傳志,,TCL李東生,,波司登高德康等相識,,
后來受他們的邀請,為這些公司提供戰(zhàn)略咨詢或培訓(xùn)服務(wù),,由此也開始了我的咨詢生涯,。
因為學(xué)社會學(xué)的原因,我對社會基層文化有本能的偏愛,,于是后來做了一個轉(zhuǎn)型,,不再為大企業(yè)做服務(wù),而是把服務(wù)對象轉(zhuǎn)到了成長型企業(yè),,研究中小 型民營企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行,。
感謝這個偉大的時代,我們很快在全國做了不少公司,,規(guī)模大的時候,,也做到了上千人。但我在最紅火的時候,,卻退出咨詢與培訓(xùn)業(yè),。

我為什么從咨詢培訓(xùn)業(yè)隱退十年

2012年之后,隨著房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)的興盛,,我發(fā)現(xiàn)我講的這一套戰(zhàn)略體系 難以與現(xiàn)實吻合,,我的知識體系是追隨德魯克的,是一套以客戶為核心,,以核心競爭力為主線的體系,。
但在房地產(chǎn)火爆與互聯(lián)網(wǎng)講究“快”,講究“秒殺”,,講究如何與資本結(jié) 合“一夜暴富”的時代,,出現(xiàn)了一大批“新貴”公司,這些公司的成功邏輯,, 顯然遠遠超越了德魯克的體系,。
坦率地說,我開始感到迷惘,,甚至覺得是不是自己錯了,?于是,我停下了咨詢與培訓(xùn)業(yè)務(wù),,開始做兩件事,,那就是:第一,補課學(xué)習(xí)中國傳統(tǒng)文化,,第二,,學(xué)習(xí)、體驗與研究互聯(lián)網(wǎng),。
坦率地說,,這十年于我個人而言,,是大有收獲的,在知識體系上,,終于補上了自己的兩個短板,,那就是傳統(tǒng)文化與互聯(lián)網(wǎng)。
中國傳統(tǒng)文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量,,互聯(lián)網(wǎng)讓我明白了科學(xué) 技術(shù)的強大,,把這兩塊知識短板補上,再回頭來看民營企業(yè)的發(fā)展,,我發(fā)現(xiàn),,環(huán)境變了,一個歷史性的課題擺在我們的面前,。

主要矛盾:上半場短跑與下半場馬拉松

所謂環(huán)境變了,講的是最近些年,,一批“暴富”的所謂大企業(yè)倒下了,,一批資本運營的所謂“巨頭”衰落了,海水退下,,我們看到了有多少企業(yè)沒有穿 褲子,。
而所謂歷史性的課題,講的是經(jīng)濟高速增長的上半場,,轉(zhuǎn)換到了經(jīng)濟下行的下半場,。
要知道,我們幾乎所有的企業(yè),,都是在高速增長中發(fā)展起來的,,都習(xí)慣了上半場的百米與短跑沖刺,可下半場卻是一場馬拉松,。
讓一大批習(xí)慣了百米短跑的企業(yè)老板,,去參加42.195公里的馬拉松,結(jié)果 會是什么,?
在我看來,,這就是目前企業(yè)的主要矛盾:上半場短跑,與下半場馬拉松之間的矛盾,。經(jīng)濟下行的新時代呼喚的是馬拉松企業(yè)家,,可現(xiàn)實中,卻是大量的短跑企業(yè)家擁擠在賽道,。
這種狀況,,激發(fā)了我的使命感與責(zé)任感,作為一個從貴州農(nóng)村出來的書 生,,我享受了這幾十年經(jīng)濟高速增長的紅利,,受益于千千萬萬民營企業(yè)的支 持,,在這樣一個歷史性的課題面前,我感受到一種前所未有的力量,,我想要站 出來對這一歷史性課題貢獻自己的一份力,。
這本書是我交出的第一份答卷。在這份答卷中,,我希望借助過去幾十年我 對中國企業(yè)咨詢與研究的心得,,借助我對中國傳統(tǒng)文化,對互聯(lián)網(wǎng)的研究心 得,,能夠?qū)@一歷史性課題,,提出自己的思路與解決方案。

沒有意識到下半場的不同,,后果很嚴(yán)重

在我看來,,今天中國企業(yè)最大的問題,是絕大多數(shù)企業(yè)沒有意識到下半場做企業(yè)的方法,,與上半場做企業(yè)的方法,,有著質(zhì)的不同:
1.上半場賺的是市場與消費雙擴張的錢,靠資源與機會,,下半場賺的是市場與消費雙收縮的錢,,靠戰(zhàn)略與創(chuàng)新。
2.上半場競爭的核心是速度與沖刺,,快速賺錢,,下半場競爭的核心是能力與文化,持續(xù)增長,。
3.上半場企業(yè)做大做強主要靠規(guī)模擴張,,下半場做大做強主要靠科技創(chuàng)新。
這就是我寫這本書的目的,,我想通過這本書向大家疾呼:上半場已然進入尾聲,,進入下半場的轉(zhuǎn)折點正在來臨,戰(zhàn)略不是贏在起點,,也不是贏在終點,, 而是贏在轉(zhuǎn)折點。這就是第一章《放棄幻想,,準(zhǔn)備戰(zhàn)斗》,。的核心思想。
為此我專門寫了一章:《企業(yè)的五種死法:活下去不是戰(zhàn)術(shù),,是戰(zhàn)略》,,為 什么萬科,華為這樣的優(yōu)秀公司,,都在把“活下去”當(dāng)成未來幾年公司第一戰(zhàn) 略,?這至少說明他們對于企業(yè)生存環(huán)境的判斷,,比我們很多企業(yè)要嚴(yán)峻得多。
與此同時,,我通過研究經(jīng)歷了亞洲金融危機的三星(第三章《下半場戰(zhàn)略 實操分析:生死決策大會如何挽救了三星》),,經(jīng)歷了中東石油危機,911危機的美國西南航空公司(第四章《員工第一,,客戶第二,,美國西南航如何持續(xù)盈 利47年?》),,看看世界級公司在危機來臨之際,,他們是如何做的?

我為下半場的企業(yè)家們貢獻了什么,?

講道理很容易,,但如何做?才是關(guān)鍵,。為此,,我提出一系列的戰(zhàn)略理論與操作方案。
第一個戰(zhàn)略操作方案:戰(zhàn)略決策利潤
在本書中,,我提出了一個觀點,那就是在經(jīng)濟高速增長的上半場,,戰(zhàn)略與決策的價值可能只占到20%,,而在經(jīng)濟下行的下半場,戰(zhàn)略決策的價值就會占到80% 以上,。
比如大家熟悉的三國,,如果把劉備的事業(yè)當(dāng)成一家公司,那么,,劉備做出選 擇諸葛亮這樣一個戰(zhàn)略決策,,從盈利的角度看,這一決策所創(chuàng)造的價值,,幾乎能夠占到這家公司盈利的80%,。
這就是我的結(jié)論:在轉(zhuǎn)折點來臨的時候,通過戰(zhàn)略決策做正確的事,,所帶來的收益,,遠遠大于一切努力與奮斗,或者說,,沒有任何失敗與損失,,能夠與戰(zhàn)略 決策的失誤相比。
這就是下半場的關(guān)鍵點:戰(zhàn)略決策的責(zé)任人是誰,?是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與核心團隊,,所以,,下半場公司的虧損與興盛,80%的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)者與核心團隊,,與團隊與員工基本沒有太大關(guān)系,。
由此,我給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出建議,,決策不僅僅是你的權(quán)利,,更是你的責(zé)任。只有明確自己的責(zé)任,,才能真正帶領(lǐng)企業(yè)走向成功,。
當(dāng)你作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,當(dāng)你面臨著業(yè)績不佳,,市場環(huán)境困難,,競爭對手壓迫的時候,你需要的不是沖向戰(zhàn)場,,去指揮團隊成員如何打仗,,而是要問自己:我是不是在逃避決策的責(zé)任?
你的時間在哪里,,你的成就就在那里,。企業(yè)負(fù)責(zé)人,在目前這一階段,,要把 時間花到對公司未來的思考上,,不要用業(yè)務(wù)來指揮戰(zhàn)略,用手腳來指揮大腦,,用勤奮對沖戰(zhàn)略,。
這就是為什么我呼吁每家公司的負(fù)責(zé)人與核心團隊,要召開自己公司的“遵義會議”,,去明確未來長周期的戰(zhàn)略方向,,當(dāng)老板的不是拚力氣,而是這比跑市場拚力氣要重要的多,。
第二戰(zhàn)略操作方案:戰(zhàn)略業(yè)績定律
公司當(dāng)然要賺錢,,可我們想賺錢的時候,不要忘了,,一定有人在花錢,,現(xiàn)在為什么賺錢難,因為人們花錢不如過去多了,。
在上半場市場是擴張的,,主要競爭新客戶,賺的是客戶需求中增量的錢,而下半場市場是收縮的,,主要競爭老客戶,,賺的是客戶需求中存量的錢。
當(dāng)花錢在收縮的時候,,如何錢花到你身上,?我提出了一個戰(zhàn)略等式:賺錢= 花錢=客戶價值=自我價值。這個戰(zhàn)略等式,,我稱之為“戰(zhàn)略業(yè)績定律”,。
戰(zhàn)略業(yè)績定律,在于指出了一個真相,,那就是所謂的“賺錢”,,是從自我角度看的,但如果花錢人的角度看,,只有你給花錢的提供了獨特的價值,,他才會花 到你身上,你也才會賺錢,。
在我看來,,戰(zhàn)略業(yè)績定律揭示了下半場的真相,經(jīng)濟下行并不意味著賺錢難,, 而是意味著,,我們?nèi)绾谓o客戶創(chuàng)造獨特價值。
市場的收縮是相對的,。一旦我們明白,,經(jīng)濟下行,不過是在擠資產(chǎn)泡沫,,不過是在淘汰那些“攪局”的“套利者”,那么,,經(jīng)濟下行反而是一件好事,,因為市場泡沫被擠掉了。
要知道,,企業(yè)是生產(chǎn)體系,,客戶是需求體系,這兩個體系是一個問題的兩面,, 企業(yè)的供應(yīng)泡沫,,與消費的需求泡沫一定是同時存在的。
所謂的經(jīng)濟下行,,就是市場通過收縮來擠掉需求泡沫,,讓客戶回歸理性。
一個真實而理性的市場,,正是一家偉大公司誕生的土壤,,困難是對優(yōu)秀公司的獎勵,, 而不是懲罰。
這也回答了,,為什么最近幾年,,很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)“賺錢”出了問題?發(fā)現(xiàn)錢越 來難賺,?原因就在于他們把戰(zhàn)略業(yè)績定律從中間一分為二,,他們只注意到了“賺錢=自我價值”,沒有注意到“花錢=客戶價值”,,只強調(diào)如何賺錢來體現(xiàn)自我價值,, 沒有強調(diào)如何為客戶創(chuàng)造價值,讓客戶愿意花錢,。
而事實的真相正好相反,,正是上半場割裂了戰(zhàn)略業(yè)績定律,把賺錢與客戶價 值從中間斷裂,,導(dǎo)致在下半場很多企業(yè)突然發(fā)現(xiàn),,錢不好賺,或者說,,賺不到錢 了,。
所以,我提出,,目前中國企業(yè)的主要矛盾,,是一大批企業(yè)用上半場百米短跑 的思維,去參與下半場的馬拉松比賽,,且居然還信心滿滿地想贏,!
短跑思維,就是利己的賺錢思維,,馬拉松思維,,就是從利他的客戶價值思維。請記住一個賺錢心法:向外求不得時向內(nèi)求,,賺錢賺不到時,,去利他。
第三個戰(zhàn)略操作方案:四聚一塑小而強
已然來臨的經(jīng)濟下行長周期,,到底有多長,?我們每個人都希望明天就結(jié)束, 明天就迎來復(fù)蘇與繁榮,,但經(jīng)濟自有其規(guī)律性,。
那么,如何把握這一規(guī)律性?
任何偉大的戰(zhàn)略思想,,一定包含著對社會文化與結(jié)構(gòu)的深刻洞察,,如何認(rèn)識中國國情?我推薦大家重讀《論持久戰(zhàn)》,。
在第六章《下半場是持久戰(zhàn),,從“論持久戰(zhàn)”中讀懂中國》中,基于從《論持久戰(zhàn)》中獲得的啟發(fā),,我把經(jīng)濟下行的長周期也分為三個階段——經(jīng)濟下行的防御階段,,經(jīng)濟下行的相持階段,經(jīng)濟復(fù)蘇的反攻階段,。
我們現(xiàn)在所處的階段,,就是第一階段——經(jīng)濟下行防御階段,在這一階段,, 因為從來沒有碰到如此艱難的環(huán)境,,感到困難重重,無從下手,,陷入迷惘,。
這時候企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)怎么辦?我提出的解決方案是“四聚一塑”
l聚焦核心業(yè)務(wù):減少不賺錢的業(yè)務(wù),,聚焦主業(yè)
l聚焦核心客戶:減少支付意愿低的客戶,,聚焦忠誠客戶
l聚焦核心資源:減少不必要的開支,聚焦產(chǎn)出
l聚焦核心團隊:減少不必要的崗位或人員,,聚焦主力
l塑造公司的核心競爭力:建立競爭的護城河
《論持久戰(zhàn)》明確指出,,戰(zhàn)爭的目的,是要消滅敵人保存自己,。同樣,,我們 提出企業(yè)要進行的“聚焦之戰(zhàn)”,目的就是要企業(yè)收縮陣線,,聚焦打造核心競爭 力——為客戶創(chuàng)造獨特價值,,建立企業(yè)卓越的團隊執(zhí)行力,進而形成企業(yè)盈利護 城河,。
有了這個盈利護城河,同時也就有了進攻的支點,,企業(yè)憑借這一支點,,就可 以形成杠桿效應(yīng):“有了核心競爭力這個支點,就可以撬動一切”,。
第四戰(zhàn)略操作方案:2035小巨人戰(zhàn)略工程
企業(yè)在經(jīng)濟形勢好的時候,,有形勢好的做法,在形勢不好的時候,有形勢不 好的做法,。
經(jīng)濟形勢好的時候,,容易做一家賺錢的公司,經(jīng)濟形勢不好的時候,,適合于 做一家偉大的公司,。
為什么?經(jīng)濟形勢太好了,,什么樣的公司都能存活,,什么樣的人都能賺錢, 魚目混珠,,好壞難分,。
相反,在經(jīng)濟形勢不好的時候,,做公司就要憑真本事,,就要靠腦子打仗,在困難時期逆勢增長的公司,,天然有著偉大公司的基因,。
按照國家戰(zhàn)略,2035年中國將成為中等發(fā)達國家,。我提出的“小巨人戰(zhàn)略 工程”,,很大程度是受日本經(jīng)濟的啟發(fā)。
與歐洲與美國的情況不同,,中國與日本一樣,,都是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)國。日本百年 以上的企業(yè)大約有30萬家,,日本人口總量大約是1.2億,,這30萬家企業(yè)支撐著 日本經(jīng)濟的基礎(chǔ)。
中國的人口是日本的十倍多,,如果中國能夠有300多萬家中小企業(yè),,像日本 的百年老店一樣持續(xù)百年,那么,,我覺得中國經(jīng)濟就有了一個堅實的基礎(chǔ),。
這就是我提出“2035小巨人戰(zhàn)略工程”的由來,我希望在2035年,,當(dāng)中國實現(xiàn)中等發(fā)達國家目標(biāo)的時候,,背后一定有一批致力于成為行業(yè)細(xì)分市場領(lǐng)軍者 的隱形冠軍,他們不追求做大做強,,而是追求“小而強”,。
這里的小,,不是指的規(guī)模,而是指的細(xì)分市場,,就像美國西南航空公司一樣,, 去做了一個很小的細(xì)分市場:短途飛行,做到極致,,反而做出了一個大市場,,成為一家國際級的優(yōu)秀公司。
我相信,,在每一個行業(yè)的某一個細(xì)分領(lǐng)域,,都有一批老老實實在做企業(yè)的公司,他們一直都在致力于行業(yè)的發(fā)展與客戶價值的打造,。
但是過去浮躁的商業(yè)環(huán)境,,讓劣幣驅(qū)逐良幣,或者讓良莠不分�,,F(xiàn)在經(jīng)濟下行期,,恰恰是這些公司大顯身手的好機會。
更重要的是,,經(jīng)濟下行的長周期也給了他們一個奉行長期主義的環(huán)境,,他們 可以通過五年,十年甚至更長時間,,聚焦行業(yè)的某一個細(xì)分市場,,通過核心競爭力的打造,進而成為這個行業(yè)細(xì)分市場的世界級公司,。
我是學(xué)社會學(xué)的,,社會學(xué)告訴我們,從長周期看中華民族這幾千年的歷史,, 會發(fā)現(xiàn)改革開放這幾十年,,是中華民族少有的繁榮之年,也是鴉片戰(zhàn)爭之后,,我們這個民族再一次站到世界前列的歷史性機遇,。
這一次繁榮最大的特點,是中國企業(yè)的強大,,特別是民營企業(yè)占到企業(yè)總數(shù) 的99%以上,,所以,做為一個服務(wù)民營企業(yè)的咨詢師,,我內(nèi)心有一種強烈的使命 感,,那就是為民營企業(yè)在民族復(fù)興中成為主力軍貢獻自己微不足道的力量。
一句話,,戰(zhàn)勝危機最好的辦法,,就是比危機活得長,如何才能活得長,?我寫 這本書就是要致力于對這一問題作出回答,,而這一問題的回答,遠不是哪一個人 的事,,需要你,,我,以及全社會共同的努力,,才能向時代交出一份對得起歷史的答卷,。