|
姜博士戰(zhàn)略財富說 | 我為什么要重回戰(zhàn)略咨詢舞臺,？ 主題： 姜汝祥博士 發(fā)布時間： 2023-11-24 11:14:54
二十年前，我在北大光華管理學(xué)院負(fù)責(zé)企業(yè)家與高層經(jīng)理培訓(xùn)項目,，當(dāng)時我剛從美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院回來,。因為我在哥大主要是跟隨導(dǎo)師做“跨國公司的核心競爭力研究”，所以,， 在培訓(xùn)課堂上,，我選擇了一個題目,，那就是講授中國優(yōu)秀企業(yè)與西方一流企業(yè)的對比,。當(dāng)時,，有學(xué)生把我講課的內(nèi)容整理出來，我把這些內(nèi)容發(fā)表在《經(jīng)濟(jì)觀察報》,，引起了小小的轟動,。這個系列后來整理成《差距》一書出版，因為這一系列文章,，我與中國一批優(yōu)秀企業(yè)家如萬科王石,，聯(lián)想柳傳志，TCL李東生,，波司登高德康等相識,，后來受他們的邀請，為這些公司提供戰(zhàn)略咨詢或培訓(xùn)服務(wù),，由此也開始了我的咨詢生涯,。因為學(xué)社會學(xué)的原因,，我對社會基層文化有本能的偏愛,，于是后來做了一個轉(zhuǎn)型，不再為大企業(yè)做服務(wù),，而是把服務(wù)對象轉(zhuǎn)到了成長型企業(yè),，研究中小 型民營企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行。感謝這個偉大的時代,，我們很快在全國做了不少公司,，規(guī)模大的時候，也做到了上千人,。但我在最紅火的時候,，卻退出咨詢與培訓(xùn)業(yè)。
我為什么從咨詢培訓(xùn)業(yè)隱退十年
2012年之后,，隨著房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)的興盛,，我發(fā)現(xiàn)我講的這一套戰(zhàn)略體系
難以與現(xiàn)實吻合，我的知識體系是追隨德魯克的，是一套以客戶為核心,，以核心競爭力為主線的體系,。但在房地產(chǎn)火爆與互聯(lián)網(wǎng)講究“快”，講究“秒殺”,，講究如何與資本結(jié) 合“一夜暴富”的時代,，出現(xiàn)了一大批“新貴”公司，這些公司的成功邏輯,， 顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了德魯克的體系,。坦率地說，我開始感到迷惘,，甚至覺得是不是自己錯了,？于是，我停下了咨詢與培訓(xùn)業(yè)務(wù),，開始做兩件事,，那就是：第一，補(bǔ)課學(xué)習(xí)中國傳統(tǒng)文化,，第二,，學(xué)習(xí)、體驗與研究互聯(lián)網(wǎng),。坦率地說,，這十年于我個人而言，是大有收獲的,，在知識體系上,，終于補(bǔ)上了自己的兩個短板，那就是傳統(tǒng)文化與互聯(lián)網(wǎng),。中國傳統(tǒng)文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量,，互聯(lián)網(wǎng)讓我明白了科學(xué) 技術(shù)的強(qiáng)大，把這兩塊知識短板補(bǔ)上,，再回頭來看民營企業(yè)的發(fā)展,，我發(fā)現(xiàn)，環(huán)境變了,，一個歷史性的課題擺在我們的面前,。
主要矛盾：上半場短跑與下半場馬拉松
所謂環(huán)境變了，講的是最近些年,，一批“暴富”的所謂大企業(yè)倒下了,，一批資本運(yùn)營的所謂“巨頭”衰落了，海水退下,，我們看到了有多少企業(yè)沒有穿
褲子,。而所謂歷史性的課題,，講的是經(jīng)濟(jì)高速增長的上半場，轉(zhuǎn)換到了經(jīng)濟(jì)下行的下半場,。要知道,，我們幾乎所有的企業(yè)，都是在高速增長中發(fā)展起來的,，都習(xí)慣了上半場的百米與短跑沖刺,，可下半場卻是一場馬拉松。讓一大批習(xí)慣了百米短跑的企業(yè)老板,，去參加42.195公里的馬拉松,，結(jié)果
會是什么？在我看來,，這就是目前企業(yè)的主要矛盾：上半場短跑,，與下半場馬拉松之間的矛盾。經(jīng)濟(jì)下行的新時代呼喚的是馬拉松企業(yè)家,，可現(xiàn)實中,，卻是大量的短跑企業(yè)家擁擠在賽道。這種狀況,，激發(fā)了我的使命感與責(zé)任感,，作為一個從貴州農(nóng)村出來的書
生，我享受了這幾十年經(jīng)濟(jì)高速增長的紅利,，受益于千千萬萬民營企業(yè)的支 持,，在這樣一個歷史性的課題面前，我感受到一種前所未有的力量,，我想要站 出來對這一歷史性課題貢獻(xiàn)自己的一份力,。這本書是我交出的第一份答卷。在這份答卷中,，我希望借助過去幾十年我 對中國企業(yè)咨詢與研究的心得,，借助我對中國傳統(tǒng)文化，對互聯(lián)網(wǎng)的研究心 得,，能夠?qū)@一歷史性課題,，提出自己的思路與解決方案,。
沒有意識到下半場的不同,，后果很嚴(yán)重
在我看來，今天中國企業(yè)最大的問題,，是絕大多數(shù)企業(yè)沒有意識到下半場做企業(yè)的方法,，與上半場做企業(yè)的方法，有著質(zhì)的不同：1.上半場賺的是市場與消費雙擴(kuò)張的錢,，靠資源與機(jī)會,，下半場賺的是市場與消費雙收縮的錢,，靠戰(zhàn)略與創(chuàng)新。2.上半場競爭的核心是速度與沖刺,，快速賺錢,，下半場競爭的核心是能力與文化，持續(xù)增長,。3.上半場企業(yè)做大做強(qiáng)主要靠規(guī)模擴(kuò)張,，下半場做大做強(qiáng)主要靠科技創(chuàng)新。這就是我寫這本書的目的,，我想通過這本書向大家疾呼：上半場已然進(jìn)入尾聲,，進(jìn)入下半場的轉(zhuǎn)折點正在來臨，戰(zhàn)略不是贏在起點,，也不是贏在終點,， 而是贏在轉(zhuǎn)折點。這就是第一章《放棄幻想,，準(zhǔn)備戰(zhàn)斗》,。的核心思想。為此我專門寫了一章：《企業(yè)的五種死法：活下去不是戰(zhàn)術(shù),，是戰(zhàn)略》,，為 什么萬科，華為這樣的優(yōu)秀公司,，都在把“活下去”當(dāng)成未來幾年公司第一戰(zhàn)
略,？這至少說明他們對于企業(yè)生存環(huán)境的判斷，比我們很多企業(yè)要嚴(yán)峻得多,。與此同時,，我通過研究經(jīng)歷了亞洲金融危機(jī)的三星（第三章《下半場戰(zhàn)略 實操分析：生死決策大會如何挽救了三星》），經(jīng)歷了中東石油危機(jī),，911危機(jī)的美國西南航空公司（第四章《員工第一,，客戶第二，美國西南航如何持續(xù)盈 利47年,？》）,，看看世界級公司在危機(jī)來臨之際，他們是如何做的,？
我為下半場的企業(yè)家們貢獻(xiàn)了什么,？
講道理很容易，但如何做,？才是關(guān)鍵,。為此，我提出一系列的戰(zhàn)略理論與操作方案,。第一個戰(zhàn)略操作方案：戰(zhàn)略決策利潤在本書中,，我提出了一個觀點,，那就是在經(jīng)濟(jì)高速增長的上半場，戰(zhàn)略與決策的價值可能只占到20%,，而在經(jīng)濟(jì)下行的下半場,，戰(zhàn)略決策的價值就會占到80% 以上。比如大家熟悉的三國,，如果把劉備的事業(yè)當(dāng)成一家公司,，那么，劉備做出選 擇諸葛亮這樣一個戰(zhàn)略決策,，從盈利的角度看,，這一決策所創(chuàng)造的價值，幾乎能夠占到這家公司盈利的80%,。這就是我的結(jié)論：在轉(zhuǎn)折點來臨的時候,，通過戰(zhàn)略決策做正確的事，所帶來的收益,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一切努力與奮斗,，或者說，沒有任何失敗與損失,，能夠與戰(zhàn)略 決策的失誤相比,。這就是下半場的關(guān)鍵點：戰(zhàn)略決策的責(zé)任人是誰？是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與核心團(tuán)隊,，所以,，下半場公司的虧損與興盛，80%的責(zé)任在領(lǐng)導(dǎo)者與核心團(tuán)隊,，與團(tuán)隊與員工基本沒有太大關(guān)系,。由此，我給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提出建議,，決策不僅僅是你的權(quán)利,，更是你的責(zé)任。只有明確自己的責(zé)任,，才能真正帶領(lǐng)企業(yè)走向成功,。當(dāng)你作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)你面臨著業(yè)績不佳,，市場環(huán)境困難,，競爭對手壓迫的時候，你需要的不是沖向戰(zhàn)場,，去指揮團(tuán)隊成員如何打仗,，而是要問自己：我是不是在逃避決策的責(zé)任,？你的時間在哪里,，你的成就就在那里,。企業(yè)負(fù)責(zé)人，在目前這一階段,，要把
時間花到對公司未來的思考上,，不要用業(yè)務(wù)來指揮戰(zhàn)略，用手腳來指揮大腦,，用勤奮對沖戰(zhàn)略,。這就是為什么我呼吁每家公司的負(fù)責(zé)人與核心團(tuán)隊，要召開自己公司的“遵義會議”,，去明確未來長周期的戰(zhàn)略方向,，當(dāng)老板的不是拚力氣，而是這比跑市場拚力氣要重要的多,。第二戰(zhàn)略操作方案：戰(zhàn)略業(yè)績定律公司當(dāng)然要賺錢,，可我們想賺錢的時候，不要忘了,，一定有人在花錢,，現(xiàn)在為什么賺錢難，因為人們花錢不如過去多了,。在上半場市場是擴(kuò)張的,，主要競爭新客戶，賺的是客戶需求中增量的錢,，而下半場市場是收縮的,，主要競爭老客戶，賺的是客戶需求中存量的錢,。當(dāng)花錢在收縮的時候,，如何錢花到你身上？我提出了一個戰(zhàn)略等式：賺錢= 花錢=客戶價值=自我價值,。這個戰(zhàn)略等式,，我稱之為“戰(zhàn)略業(yè)績定律”。戰(zhàn)略業(yè)績定律,，在于指出了一個真相,，那就是所謂的“賺錢”，是從自我角度看的,，但如果花錢人的角度看,，只有你給花錢的提供了獨特的價值，他才會花 到你身上,，你也才會賺錢,。在我看來，戰(zhàn)略業(yè)績定律揭示了下半場的真相,，經(jīng)濟(jì)下行并不意味著賺錢難,， 而是意味著,，我們?nèi)绾谓o客戶創(chuàng)造獨特價值。市場的收縮是相對的,。一旦我們明白,，經(jīng)濟(jì)下行，不過是在擠資產(chǎn)泡沫,，不過是在淘汰那些“攪局”的“套利者”,，那么，經(jīng)濟(jì)下行反而是一件好事,，因為市場泡沫被擠掉了,。要知道，企業(yè)是生產(chǎn)體系,，客戶是需求體系,，這兩個體系是一個問題的兩面， 企業(yè)的供應(yīng)泡沫,，與消費的需求泡沫一定是同時存在的,。所謂的經(jīng)濟(jì)下行，就是市場通過收縮來擠掉需求泡沫,，讓客戶回歸理性,。一個真實而理性的市場，正是一家偉大公司誕生的土壤,，困難是對優(yōu)秀公司的獎勵,， 而不是懲罰。這也回答了,，為什么最近幾年,，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)“賺錢”出了問題？發(fā)現(xiàn)錢越 來難賺,？原因就在于他們把戰(zhàn)略業(yè)績定律從中間一分為二,，他們只注意到了“賺錢=自我價值”，沒有注意到“花錢=客戶價值”,，只強(qiáng)調(diào)如何賺錢來體現(xiàn)自我價值,， 沒有強(qiáng)調(diào)如何為客戶創(chuàng)造價值，讓客戶愿意花錢,。而事實的真相正好相反,，正是上半場割裂了戰(zhàn)略業(yè)績定律，把賺錢與客戶價 值從中間斷裂,，導(dǎo)致在下半場很多企業(yè)突然發(fā)現(xiàn),，錢不好賺，或者說，賺不到錢 了,。所以,，我提出，目前中國企業(yè)的主要矛盾,，是一大批企業(yè)用上半場百米短跑 的思維,，去參與下半場的馬拉松比賽,，且居然還信心滿滿地想贏,！短跑思維，就是利己的賺錢思維,，馬拉松思維,，就是從利他的客戶價值思維。請記住一個賺錢心法：向外求不得時向內(nèi)求,，賺錢賺不到時,，去利他。第三個戰(zhàn)略操作方案：四聚一塑小而強(qiáng)已然來臨的經(jīng)濟(jì)下行長周期,，到底有多長,？我們每個人都希望明天就結(jié)束， 明天就迎來復(fù)蘇與繁榮,，但經(jīng)濟(jì)自有其規(guī)律性,。任何偉大的戰(zhàn)略思想,，一定包含著對社會文化與結(jié)構(gòu)的深刻洞察，如何認(rèn)識中國國情,？我推薦大家重讀《論持久戰(zhàn)》,。在第六章《下半場是持久戰(zhàn)，從“論持久戰(zhàn)”中讀懂中國》中,，基于從《論持久戰(zhàn)》中獲得的啟發(fā),，我把經(jīng)濟(jì)下行的長周期也分為三個階段——經(jīng)濟(jì)下行的防御階段，經(jīng)濟(jì)下行的相持階段,，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的反攻階段,。我們現(xiàn)在所處的階段，就是第一階段——經(jīng)濟(jì)下行防御階段,，在這一階段,，
因為從來沒有碰到如此艱難的環(huán)境，感到困難重重,，無從下手,，陷入迷惘。這時候企業(yè)到底應(yīng)當(dāng)怎么辦,？我提出的解決方案是“四聚一塑”l聚焦核心業(yè)務(wù)：減少不賺錢的業(yè)務(wù),，聚焦主業(yè)l聚焦核心客戶：減少支付意愿低的客戶，聚焦忠誠客戶 l聚焦核心資源：減少不必要的開支,，聚焦產(chǎn)出l聚焦核心團(tuán)隊：減少不必要的崗位或人員，聚焦主力《論持久戰(zhàn)》明確指出,，戰(zhàn)爭的目的,，是要消滅敵人保存自己。同樣,，我們 提出企業(yè)要進(jìn)行的“聚焦之戰(zhàn)”，目的就是要企業(yè)收縮陣線,，聚焦打造核心競爭
力——為客戶創(chuàng)造獨特價值,，建立企業(yè)卓越的團(tuán)隊執(zhí)行力，進(jìn)而形成企業(yè)盈利護(hù) 城河,。有了這個盈利護(hù)城河，同時也就有了進(jìn)攻的支點,，企業(yè)憑借這一支點,，就可 以形成杠桿效應(yīng)：“有了核心競爭力這個支點,，就可以撬動一切”。第四戰(zhàn)略操作方案：2035小巨人戰(zhàn)略工程企業(yè)在經(jīng)濟(jì)形勢好的時候,，有形勢好的做法,，在形勢不好的時候，有形勢不 好的做法,。經(jīng)濟(jì)形勢好的時候,，容易做一家賺錢的公司，經(jīng)濟(jì)形勢不好的時候,，適合于 做一家偉大的公司,。為什么？經(jīng)濟(jì)形勢太好了,，什么樣的公司都能存活,，什么樣的人都能賺錢， 魚目混珠,，好壞難分,。相反，在經(jīng)濟(jì)形勢不好的時候，做公司就要憑真本事,，就要靠腦子打仗，在困難時期逆勢增長的公司,，天然有著偉大公司的基因,。按照國家戰(zhàn)略，2035年中國將成為中等發(fā)達(dá)國家,。我提出的“小巨人戰(zhàn)略 工程”,，很大程度是受日本經(jīng)濟(jì)的啟發(fā)。與歐洲與美國的情況不同,，中國與日本一樣,，都是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)國,。日本百年 以上的企業(yè)大約有30萬家，日本人口總量大約是1.2億,，這30萬家企業(yè)支撐著 日本經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。中國的人口是日本的十倍多,，如果中國能夠有300多萬家中小企業(yè),，像日本 的百年老店一樣持續(xù)百年，那么,，我覺得中國經(jīng)濟(jì)就有了一個堅實的基礎(chǔ)。這就是我提出“2035小巨人戰(zhàn)略工程”的由來,，我希望在2035年,，當(dāng)中國實現(xiàn)中等發(fā)達(dá)國家目標(biāo)的時候，背后一定有一批致力于成為行業(yè)細(xì)分市場領(lǐng)軍者 的隱形冠軍,，他們不追求做大做強(qiáng),，而是追求“小而強(qiáng)”,。這里的小，不是指的規(guī)模,，而是指的細(xì)分市場,，就像美國西南航空公司一樣， 去做了一個很小的細(xì)分市場：短途飛行,，做到極致,，反而做出了一個大市場，成為一家國際級的優(yōu)秀公司。我相信,，在每一個行業(yè)的某一個細(xì)分領(lǐng)域，都有一批老老實實在做企業(yè)的公司,，他們一直都在致力于行業(yè)的發(fā)展與客戶價值的打造,。但是過去浮躁的商業(yè)環(huán)境，讓劣幣驅(qū)逐良幣,，或者讓良莠不分�,，F(xiàn)在經(jīng)濟(jì)下行期，恰恰是這些公司大顯身手的好機(jī)會,。更重要的是，經(jīng)濟(jì)下行的長周期也給了他們一個奉行長期主義的環(huán)境,，他們 可以通過五年,，十年甚至更長時間,，聚焦行業(yè)的某一個細(xì)分市場，通過核心競爭力的打造,，進(jìn)而成為這個行業(yè)細(xì)分市場的世界級公司,。我是學(xué)社會學(xué)的,，社會學(xué)告訴我們,，從長周期看中華民族這幾千年的歷史， 會發(fā)現(xiàn)改革開放這幾十年,，是中華民族少有的繁榮之年,，也是鴉片戰(zhàn)爭之后,，我們這個民族再一次站到世界前列的歷史性機(jī)遇,。這一次繁榮最大的特點，是中國企業(yè)的強(qiáng)大,，特別是民營企業(yè)占到企業(yè)總數(shù) 的99%以上,，所以，做為一個服務(wù)民營企業(yè)的咨詢師,，我內(nèi)心有一種強(qiáng)烈的使命 感，那就是為民營企業(yè)在民族復(fù)興中成為主力軍貢獻(xiàn)自己微不足道的力量,。一句話,，戰(zhàn)勝危機(jī)最好的辦法,，就是比危機(jī)活得長,，如何才能活得長,？我寫
這本書就是要致力于對這一問題作出回答，而這一問題的回答,，遠(yuǎn)不是哪一個人 的事，需要你,，我,，以及全社會共同的努力,，才能向時代交出一份對得起歷史的答卷,。
|
